עורכי דין, אל תשכחו לנהל את התרבות הארגונית שלכם

“תרבות ארגונית אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר” היא אמירה המיוחסת (בטעות ככל הנראה) לפיטר דרוקר, מגדולי התיאורטיקנים של הניהול המודרני.
למרות שהפכה עם השנים לקצת נדושה, יש באמירה הזו כדי להמחיש היטב את החשיבות הקריטית של תרבות ארגונית להצלחה של ארגון, וליתר דיוק – החשיבות שבהלימה בין התרבות הארגונית לבין האסטרטגיה העסקית של הארגון.

עשרות רבות של מחקרים מוכיחים כי לתרבות הארגונית השפעה מרחיקת לכת על תוצאות עסקיות, על יכולת הארגון להסתגל לשינויים ועל המוטיבציה והמחויבות של העובדים.

מה זו בכלל “תרבות ארגונית” של משרד עורכי דין?

הכוונה היא לעקרונות, לאמונות ולערכים המשותפים שבבסיס פעילות הארגון, שמהם נובעות הפרקטיקות והנורמות הנוהגות בארגון. לצורך ההמחשה – האופן שבו חונכים עובד חדש שמצטרף לארגון, בדבר האופן שבו מתנהלים בארגון, משקף רבים מאותן עקרונות וערכים.

ולא, אני לא מתכוון לערכים או ל”חזון” המתנוססים באתרי האינטרנט של משרדי עורכי דין, ואשר תוכנם מוכתב בדרך כלל משיקולים שיווקיים ויחצ”ניים. אני מכוון לערכים כפי שהם באים לידי ביטוי בפועל בשטח, בהתנהלות היומיומית במשרד, כמו גם ברגעי משבר.

על הערכים שבבסיס הארגון ניתן ללמוד מסממנים חיצוניים המתקיימים לרוחב הארגון, למשל –מידת ההתנהלות ההירארכית במסגרת הטיפול תיק, מידת החופשיות שבה מתמחים פונים בשאלה או בבעיה לשותף, שכיחות המשובים (חיוביים ושליליים) שניתנים בשוטף לעובדים, השאלות אותן נשאל מועמד במסגרת הריאיון והיחס אל המועמד במהלכו, תחושת הנוחות של שותף או שכיר לבקש סיוע מעמיתיו, מספר הנשים השותפות במשרד, מעמדה של עורכת דין שחזרה מחופשת לידה, מידת הגיוון והשוני בין עובדי המשרד, התגובה לטעויות בביצוע מטלה, האופן בו שותף בכיר חונך ומפתח (אם בכלל) את אנשי הצוות המשפטי שעובדים איתו, הדרך בה מתייחס הצוות המשפטי לצוות המנהלי, ועוד ועוד.

התרבות נוצרת עם הקמת המשרד כנגזרת של הערכים המשותפים למייסדי המשרד. הוסיפו לכך את הנטייה של אנשים לקבל לעבודה אנשים שדומים להם, ותקבלו מושג איך אותה תרבות ארגונית קורמת עור וגידים. במובנים רבים התרבות היא הצל של מנהיגי המשרד. יחד עם זאת, במשרדים גדולים עשויות להתפתח במחלקות או בצוותים מסוימים תרבויות משנה, שאינן חופפות לתרבות של כלל הארגון.

למה חשוב שתהיה לכם תרבות ארגונית חזקה?

טעות נפוצה היא לזהות את התרבות הארגונית באופן פשטני בתור “האופן שבו מתנהלים כאן העניינים”, ולהאמין שאם נשנה את הנהלים, נשנה את התרבות הארגונית. זה לא כל כך פשוט. התרבות הארגונית היא ערכי היסוד, שבבסיס “האופן שבו מתנהלים הדברים”. לכן שינוי נהלים וכללים, לא ישנה את התרבות הארגונית. ככל שנדרש שינוי, מדובר בתהליך עמוק ומתמשך. ככל שהארגון ותיק וגדול יותר, כך גם תהליך השינוי יהיה מורכב יותר.

התוצאות העסקיות, מערכות היחסים עם לקוחות וספקים, התקשורת והיחסים בין העובדים, האופן בו נערכים דיונים ומתקבלות החלטות, הדרך בה מנהל השותף את אלו שמתחתיו, הסיפורים שחולקים העובדים, כל אלו מושפעים מהתרבות הארגונית של המשרד.

אם התרבות הארגונית חזקה (כלומר – קיימת הלימה בין הערכים המוצהרים לפרקטיקות הנוהגות בשטח וקיימת הסכמה נרחבת בין חברי הארגון בנוגע לערכי הבסיס), היא יכולה לספק מצפן, מוטיבציה, תכלית ומשמעות לעובדי המשרד. כאשר התרבות חלשה, ההשפעה שלה עלולה להיות הפוכה. בתרבות ארגונית חלשה ניתן להיתקל בעיקר במשרדים שצמחו, טלאי על טלאי, באמצעות צירוף של מחלקות חיצוניות, שכל אחת הגיע מתרבות ארגונית שונה.

סקר מקיף שביצעה חברת הייעוץ האמריקאית Altman weil, בקרב 801 משרדים (של מעל 50 עו”ד) בארצות הברית (בו נדון בהרחבה במאמר נפרד), ממחיש את הצורך בהתייחסות רצינית מצד משרדי עורכי דין אל התרבות הארגונית הרצויה על ידם, אל זו הקיימת ואל הפער שביניהן. על פי ממצאי הסקר, ההתפתחות הטכנולוגית תשפיע גם על משרדי עורכי הדין והביקוש המסורתי לשירותים משפטיים, במונחי שעות חיוב, יקטן. הלקוחות ידרשו שירות יותר אפקטיבי כנגד תמורה נמוכה יותר.

מממצאי הסקר, עולה באופן ברור, שמשרדי עורכי דין שישכילו לבדל עצמם, לפתח מודלים עסקיים חדשניים ולא יחששו משינויים בין היתר בכל הקשור באופן מתן השירות ללקוח ובאופן חיוב הלקוח. גם כאן, על מנת לנקוט אסטרטגיה מתאימה וליישם אותה, צריך קודם כל לפתח תרבות ארגונית שתתאים ותסייע לקידומה ולהצלחתה.

התנגשות תרבויות במיזוגים

הכח והחשיבות של התרבות הארגונית בולטים במיוחד כאשר שני משרדי עורכי דין מתמזגים. כל אחד מהמשרדים מביא את התרבות הארגונית שלו. בהכרח המיזוג מביא התנגשות בין שתי תרבויות. ההתנגשות הזו יכולה להביא לתאונה מרובת נפגעים. היא עלולה להוביל לכישלון המיזוג, לעזיבת אנשי מפתח, ולתחושות של בלבול ותלישות בקרב עובדי המשרד.

לא מפליא על כן, שיותר ממחצית המיזוגים בארצות הברית נכשלים, ושאחד הגורמים העיקריים לכישלונות אלו לכך הוא הפער שבין התרבויות של הארגונים המתמזגים.

כך תיאר בדיעבד, ג’ק וולץ’, המנכ”ל המיתולוגי של GE  את הסיבה לכשלון המיזוג עם בנק ההשקעות “קידר פיבודי”: “חברה עם ערכי ליבה על עבודת צוות וגילוי לב, לא יכולה להתמזג עם בנק להשקעות שיש לו שלושה ערכים משלו – הבונוס שלי, הבונוס שלי, הבונוס שלי”.

נראה מובן מאליו שעל מנת להגדיל את סיכויי ההצלחה של מיזוג בין שני משרדים, ולמזער את נזקי ההתנגשות, חייבים משרדים מתמזגים, לשים את נושא התרבות הארגונית על השולחן כבר בשלב המשא ומתן ביניהם, לאבחן את ההבדלים בין שתי התרבויות, להחליט על התרבות הארגונית הרצויה במשרד המשותף ולתכנן היטב את המסע הארוך ליצירתה ושימורה.

אבל מתברר שהמובן מאליו הזה זוכה להתעלמות בחלק גדול מהמיזוגים. עורכי דין בכירים שהיו מעורבים בשנים האחרונות במיזוגים שנערכו בישראל, הודו בפני שהנושא של התרבות הארגונית כלל לא עלה על השולחן טרם ביצועו בפועל של המיזוג, ולעיתים גם לא תקופה משמעותית לאחר יציאתו אל הפועל. ממילא הצדדים המתמזגים לא ניסו כלל להעריך את התרבות הארגונית בכל צד, לא בדקו את מידת ההתאמה ביניהן, ולא תכננו את התרבות המשותפת אליה הן רוצים להגיע.

בנוגע להתאמת התרבות המשרדית של המשרדים המתמזגים, מסתפקים בדרך כלל מנהיגי המשרדים בכימיה שנוצרת ביניהם במהלך המשא ומתן למיזוג ובהיכרות מן העבר בין חלק מהשותפים במסגרת עסקאות או תיקי ליטיגציה משותפים.

הטעות כאן ברורה. הניסיון ללמוד על התאמה בין התרבויות הארגוניות, באמצעות הכימיה שבין חלק מהשותפים מצד אחד לבין חלק מהשותפים מהצד השני, הוא ניסיון פשטני שלא נותן אינדיקציה מהימנה  בדבר התרבויות הארגוניות השונות ומידת התאמתן.

הדבר דומה לביצוע מיזוג בהתבסס על שורת הרווח התחתונה של כל משרד, מבלי לערוך בדיקת נאותות בנוגע לתחומי העיסוק השונים, הלקוחות, פוטנציאל הגידול של כל אחד מהתחומים וכיו”ב. לא נשמע רציני, נכון?

מה שקורה בדרך כלל הוא שנושא התרבות הארגונית עולה באופן רציני לסדר היום, באיחור רב, רק לאחר הופעת סימפטומים כתוצאה מההתנגשות התרבותית (ובכלל זה ירידה בביצועים, עזיבת כישרונות, עזיבת לקוחות ותחושות מרמור ותסכול בקרב עובדים).

“תרבות ארגונית היא הדבר הקשה ביותר לשינוי בארגון” גורס פרופ’ אדגר שיין, מומחה מוביל בתחום התרבות הארגונית. מדובר בתהליך ארוך ומתמשך. לכן, ככל שנדרש שינוי, כדאי להתחיל בו מוקדם ככל האפשר.

עו״ד ניר אמודאי מלווה מנהלים בתחומי מיומנויות ניהול ופיתוח קריירה. ניר היה שותף בכיר במשרד ארדינסט, בן נתן, טולידאנו ושות’, וניהל שם בין היתר את מחלקת הליטיגציה ואת מערך המתמחים. לניר תואר שני בפיתוח וייעוץ ארגוני והוא מאמן מוסמך באימון בגישה פסיכולוגית (Coaching Psychology).

במסגרת שיתוף פעולה עם ניר מעניקה קודקס שירות של ליווי אישי בנושאי פיתוח קריירה וניהול לעורכי דין בכירים.